文/猎聘论坛记录员
沈剑 ? 唯品会人力资源招聘经理
不同的企业有不一样的校招方法。做招聘的HR都知道，公司的人才战略要配合公司企业的发展战略制定。相同的做法可能不是适用于所有公司，但是思考方法的方法是适用于所有公司的。所以，我更多的会跟大家讲述，唯品会在不同阶段为打造校园雇主品牌而做的一些思考与措施，希望能够给大家带来一些启示。
一、校园招聘变革
唯品会成立7年多，这7年多，公司经历了几个大的阶段。我们在2011年才开始做校园招聘。当时，我们的校园招聘做的非常粗糙，我们在每年校招的时候，到学校里面做宣讲会的场地很小，现场也只有十几、二十个人。讲完之后，也没有几个人愿意来我们这里工作，大家甚至不知道我们公司是干什么的。
2013年的时候，公司已经具有一定的规模，并且已经上市一年多，营业额也开始破百亿。在2013年8、9月份的时候，公司股价大概是60美金，一段时间之后是100美金，又过了一阵，到了150美金，最后一直涨到300多美金。公司高速发展，人员也在快速膨胀，这个时候我们会发现我们非常缺少人才，尤其是基层管理人才，所以我们要培养基层管理人才，我们校园招聘在招聘的主要是综合管培生。
公司股价上涨的背后说明公司发展的非常快。2013年，公司有8千多人，现在有3万人多人，公司的人数和业绩都在快速地增长。公司快速扩张的背后要靠我们去吸纳所需要的人才。
2013年之前，我们的方式是招聘管培生。管培生进入公司之后，我们会进行半年的培训和轮岗。经过半年的培训和轮岗之后，我们安排管培生到不同的公司进行轮岗和学习。起初发现是可行的，因为人数只有几十人，各个部门也愿意收人，我们在分析数据的时候也非常容易。
2013年之后，我们各条产品线都已经分的非常细了，而且各个部门增长的业绩压力非常大。比如，2012年，我们做52个亿的成交额，到2013年我们要做124亿。从2013年开始，我们要从100多亿继续翻倍的增长，越来越难了。这背后对团队对人的要求也越来越高。
在2013年以前，我们会让管培生进行轮岗，每个管培生都要在各个部门轮岗一圈。当我们想把这些人安排进各个部门的时候，各个部门却拒绝了。因为同一批人，善于自我展示的人可能占50%，这些人很快被抢完了；另外一些不善于展现，但对公司很了解的人，很多部门不愿意要。
2013年以后，问题出现了，我们培养的人才已经不再是各个部门想要的。为什么会这样？我们要怎么改善？经过我们整个HR团队的讨论，我们开始调整方向。
从2014年开始，我们开始做定向的管培生。我们先帮各部门圈定技术方向、商务方向或者是其他的物流方向的人才，并让部门参与招聘过程和选拔过程，再由我们公司统一培养这些人才。半年之后，管培生将被分配到专属部门，我们则负责提供更多的培养资源。
二、VIT校园人才发展计划
在2014年的时候，我们跟计算机学院的老师，包括社会上一些相对比较厉害的技术大牛沟通的时候，说我们是一家互联网电商的公司。然后，他们会说：“你不就是一家网店吗？”或者“你不就是一家做网去上卖东西的吗？”当学校的老师知道我们公司工程师有1000多人时，他们会觉得很不可思议：你们公司要这么多技术干嘛？
我们发现，我们自身的形象跟我们想在学校里面所塑造的形象，跟别人对我们认知的形象是有差异的。那么，我们怎么可以把这个差异给填平？怎么让别人真的了解我们？真的对我们有一个比较全面的认识？于是，我们决定去学校建立我们的校园雇主品牌，我们的校园雇主品牌1.0的计划应运而生。
1VIT校园人才发展计划1.0
当时，我们定义校园人才发展计划1.0计划的叫VIT，VIT就是唯品会校园人才发展计划，Very Important Talent。我们想让别人知道我们是一家时尚的互联网公司。那么，怎么把我们想传递的信息顺畅地传递到学校里面去呢？我们当时更多的是在考虑企业的诉求，想为整个电商行业培养人才，为什么呢？因为，在2013年之后，我们的发展也遇到了一个比较大的瓶颈，国内真正做电商的人才比较少，而且我们又做到了国内特卖领域的第一，我们走的路是没有人走过的，也没有跟我们一样量级的企业为我们输送人才，我们需要去培养人才。
我们不仅要为整个公司培养人才，同时，也要为行业培养人才，为社会培养人才。我们给这些在校的学生赋能，给他一些能力和经验上的灌输，让他在出校门的时候，变成一个电商的人才。
因此，我们推出校园人才的招聘计划和校园人才成长计划。
（1）校园人才招募计划
为了招到真正适合我们的人才，我们提出了实习生招聘计划——唯跃项目。让这些同学提前进入我们公司，一方面，让人才适应公司，另外，也让公司考察、观察这个同学是否真的适合我们公司。通过学习计划的优秀人才，我们会提前给他offer，让他走我们的绿色通道。这是目前绝大部分企业，包括BAT和在校招领域走得比较前的企业，都通用的方法。
虽然，实习生计划可以满足我们部分的校招需求，但还是要继续通过校招满足更多的需求。我们的应届生招聘计划，也存在人才是否真的适合企业的问题。那么，到底怎么可以做得更精准？在此基础上，我们开始定点、定向跟很多学校合作，提前跟这些同学有更多的接触和互动，让我们对这些同学有更多的了解。
另外，我们还有一个项目是国际管培生招聘的项目。2013年年底的时候，我们已经做到国内的市场第一了，而且我们会持续保持并快速地向前发展。老板们那时觉得，公司要为全球化做出战略和人才方面的储备。因此，我们有了国际管培生的培养项目，我们虽然没有立刻走向国际化。但是，当我们已经预见到全球化很快会发生。
到现在，我们还在做国际管培生的项目，这个项目除了储备国际化的人才之外，也会让这些人做一些公司战略级的项目进行学习和了解，让他们能够站在更高的角度上帮助公司。
（2）校园人才成长计划
这个计划更多的是针对学校里面的不同人群，我们要给我们的目标群体讲故事，向他们传达我们是一家什么样的公司，去传输我们的雇主品牌。我们做了两个活动：
一是校园的菁英班，我们会跟学校的院校合开一些跟电商相关的系列课程，通过这些课程让同学知道我们是一家什么样的企业、我们的用人理念是什么，然后，加深他对电商行业的兴趣，加深对我们企业的了解。
第二个就是唯享汇。我们会找“大咖”到学校给学生开一些讲座，向学生分享一些行业内的或者是专业领域上的一些知识，跟学生有一些互动和交流，让他们了解我们企业。
其实，这两个项目的作用都是把我们想传递的信息传递给到同学们，同时，增强他们在电商专业方面的一些能力和技能。
2VIT校园人才发展计划2.0
从去年开始，我们发现想象是美好的，但我们想的跟学生想要的并不一样。我们需要在过往的技术上做一些提升，达到我们想达到的目的。所以，我们提出了VIT2.0的概念，2.0更多的是我们告诉同学：“这里是你价值发挥的平台，是你能力提升的平台，同时，你跟我们的这段接触会是一段有品质的生命的旅程。”
那么，要做哪些事情能把我们想传达的这些信息真正地传达给学生？
我们仍然做了整个的校园人才发展计划。大体内容跟之前的做法没有太多的区别，不同的是，更多的从学生的角度考虑，给他们想要的东西。由此，我们增加了学校的培养计划。整个公司的发展策略本来是选、育、用、留，我们之前更多关注的是在前端选、用，然后育、留。我们发现，校招的这些同学的保留率大概是70%多，并且，基本上都在核心或者关键性的岗位，这些校招的同学对我们企业来讲，帮助非常大，并且忠诚度非常高。未来，我们依然会加大校园这一块的投入。
那么，我们offer的所有人里面真正参加宣讲会的人占比多少？答案是不到10%，也就是说，我们每年投入这么多精力、人力和物力的校招，在信息的直接传达和互动上非常的低。但是，还需要做校园招聘的宣讲会。因为，要让更多的人知道我们VIT2.0的计划，然后培养出更多的人才，我们才有选择的空间，同时，我们也要去做我们的雇主品牌。
对于没有参加宣讲会的这些同学，我们要怎么跟他做更多、更直接的互动？或者，怎么提升我们对这些目标人群的直接影响？前几年很流行小型的校招交流会或者是见面会，但是我们发现，它的作用是微乎其微的。我们去年在招技术人员的时候，总共在全国做了5场小型技术交流会，平均一场会有两个通过技术交流会转化的offer，相对来说，投入产出比，我们认为不是很高。
这几年，我们的校招一直是在跟猎聘合作。我们在去年做校招总结的时候，也对项目小组提出了类似的问题，怎么影响到我们想影响的人群？就是做人群的垂直化运营，然后做人群垂直的管理，把我们的目标人群分类别、分人群，我们把这些人用不同的标签归结到不同的群里中，并与各个群里保持良好互动。
以上就是我们唯品会的校园招聘基本的情况，从1.0到2.0，包括我们的一些思考和我们遇到的一些问题。当然在这背后还有很多其他的问题和情况，我们也会不断的针对市场做出合理的人才计划调整。
本文根据猎聘论坛第30期 《同道·I Campus猎聘校园2017纷享会》分享内容整理而成，相关内容已得到分享嘉宾沈剑老师授权，仅代表嘉宾观点。转载请联系后台授权，猎聘人才官保留文章之所有权利。
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作者：猎聘人才官，文章来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）